- Oczekiwanie od analityków ryzyka, że będą skuteczni w każdych warunkach bywa złudne. Bez właściwie określonych sensownych celów organizacji nie da się ani zidentyfikować zagrożeń (szans) ani przygotować odpowiednich działań zmieniających poziom ryzyka.
Napisaliśmy jakiś czas temu, że cele są najważniejsze. Nie chodzi nam tylko o to, że każda aktywność człowieka, firmy, instytucji, urzędu czy jakiejś innej organizacji powinna być sensowna tj. powinna spełniać potrzeby i oczekiwania własne, rodziny, mieszkańców, petentów czy udziałowców – szerzej: tzw. interesariuszy. Chodzi nam o to, że jeżeli chcemy skutecznie zarządzać (sterować) ryzykiem i wpływać na nie, musimy mieć się do czego odnieść. Tymi punktami odniesienia są cele. Bo to w istocie cele wpływają na zakres działań osób, których zadaniem jest rozpoznanie ryzyka.
Dla zapewnienia sprawności procesów zarządzania ryzykiem i ich skuteczności nie wystarczy powiedzieć: „mam cel(e)”. Nie każdy posiadany cel może podlegać oddziaływaniu ryzyka, nie każdy ujawniony cel da się przeanalizować z punktu widzenia potencjalnych czynników ryzyka. Cel powinien być odpowiednio podany: zdefiniowany, opisany. Mało kto nie słyszał o takim akronimie: „S.M.A.R.T.”, który wskazuje na cechy (kryteria) odpowiednio określonego celu. Nie będziemy jednak omawiać tego akronimu, który ma zresztą kilka wariantów rozwinięcia – w Internecie można znaleźć hektolitry, tony i kilometry artykułów i publikacji wyjaśniających szczegółowo co oznacza „S.M.A.R.T.”. Również w języku polskim. Warto być może brać pod uwagę, że powstały także inne kryteria oceny celów, na przykład o kryptonimie (akronimie) „D.U.M.B.”, albo „C.L.E.A.R.” albo „C.A.M.S.I.”. Do wyboru, do koloru. „Full wypas” jak mówią młodzi ludzie.
Wszystkie te kryteria można podsumować praktycznie: cele powinny być SENSOWNE. I sensownie podane tj. opisane i zadeklarowane. Analityk ryzyka potrzebuje przede wszystkim sensownego celu – inaczej będzie błądził jak dziecko we mgle. Analityk ryzyka potrzebuje odpowiednio określonego celu – inaczej jego praca nie będzie mogła być zakończona. Im sensowniejsze będą cele tym skuteczniejsze i tańsze będzie rozpoznanie ryzyka i jego struktury.
Ustalanie celów nie jest prostą sprawą. Wie to każdy, kto choć raz musiał to zrobić. Zawsze są jakieś ograniczenia, niejasności i brak precyzji. No i ta niepewność … Nic to, ideału trudno sięgnąć ale trzeba się starać przybliżać. Tragedia jest wówczas kiedy nie ma celów lub kiedy ich nie znamy.
Jeden z naszej Konfraterni został kiedyś szefem ryzyka (CRO) w bardzo dużym przedsiębiorstwie – ogólnopolskim, z oddziałami w każdym województwie. Krótko po podjęciu pracy został poproszony o przygotowanie i przedstawienie – na naradzie dyrektorów oddziałów – prezentacji na temat wdrażania systemu zintegrowanego zarządzania ryzykiem – po to został bowiem zatrudniony. I mówił między innymi o tym, że zarządzanie ryzykiem wymaga odpowiedniego zdefiniowania celów organizacji – również jej oddziałów. Wszystko byłoby dobrze gdyby nie to, że po naradzie wielu dyrektorów wypowiadało się – oczywiście „w tajemnicy” – mniej więcej tak:
„To ciekawe, jesteśmy zainteresowani tą tematyką. Ale jest problem: my tak naprawdę nie znamy celów naszych oddziałów. Realizujemy to, co nam każe Centrala.”
Duża firma, bardzo duża. A jak jest w mniejszych, w MSP? Każdy ma zapewne jakieś doświadczenia.
Nie ma celów? Nie ma ryzyka! Nie ma do czego się odnieść. Posłużymy się kilkoma przykładami: mniej lub bardziej praktycznymi i sensownymi. Chcemy pokazać bowiem, jakie znaczenie – dla rozpoznania ryzyka – ma odpowiednie zdefiniowanie celów. Sensownych celów. Wykorzystamy w tym zamiarze – żeby nie zdradzać ewentualnych tajemnic konkretnych firm i osób – fikcyjną postacią pana Stefana Batorego.
Przykład 1: Rekord życiowy Stefana Batorego w biegu na 100 metrów
Pan Stefan Batory mieszka we Wrocławiu i ma 60 lat. No dobra, nie przesadzajmy, powiedzmy, że dobiega pięćdziesiątki. W młodości uprawiał amatorsko liczne sporty i w biegu na 100 metrów ustanowił swój rekord życiowy czasem 11,15 s. Teraz postanowił (postawił sobie taki cel), że w dniu 50 rocznicy urodzin, 17 lipca 2021 roku, o godzinie 11:45, na stadionie lekkoatletycznym (niedaleko Stadionu Olimpijskiego), oczywiście w Wrocławiu, pobije swój dotychczasowy rekord – przebiegnie 100 m w czasie poniżej 11,15s.
– Czy ten cel jest wystarczająco precyzyjnie określony?
– Czy ten cel spełnia kryteria „S.M.A.R.T.”?
Teoretycznie tak. Ale czy poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: „Jakie jest ryzyko, że ten cel nie będzie mógł być osiągnięty?” ma sens?
Już bez szczegółowych analiz wiemy, że w tym przypadku trudno mówić o ryzyku nieosiągnięcia celu albowiem … rekord Polski Masters na dystansie 100m, w kategorii wiekowej „50” wynosi 11,94s.
Osiągnięcie celu jest niemożliwe. Inaczej: jest pewne, że cel nie może być osiągnięty a zatem nie ma mowy o ryzyku związanym z celem. Ryzyko to „może tak, może nie”. W tym przypadku mamy: „na pewno nie”.
Jednym słowem, analiza ryzyka … mija się z celem. Dosłownie.
Szkoda czasu na analizę ryzyka takiego, choć precyzyjnie określonego, celu. Jeżeli coś jest niemożliwe to trudno mówić o ryzyku. Podobnie jeżeli coś jest pewne – na przykład śmierć. Jakie jest ryzyko, że autor umrze? Nie ma ryzyka, nie ma co dywagować o ryzyku związanym z tak postawionym zagadnieniem, to jest bowiem pewne.
Gdyby, w powyższym przypadku, cel został określony na poziomie, powiedzmy, 12 i pół sekundy można by się zastanawiać, jakie czynniki mogą spowodować brak sukcesu: zamknięty stadion, niesprzyjające warunki atmosferyczne, forma (dyspozycja albo niedyspozycja fizyczna pana Stefana), sposób pomiaru czasu etc.
Przykład 2. Wypoczynek Stefana Batorego
Pan Stefan Batory postawił niedawno sobie następujący cel: „Zamierzam aktywnie wypocząć pływając na desce surfingowej”.
No i jak tu przeprowadzić rozpoznanie ryzyka?
No bo w zimie ryzyko będzie inne niż w lecie. A za 5 lat też inne niż w tym roku. Na Bałtyku czy na jeziorze? A może w Grecji?
Tyle wątków, tyle hipotez że rozpoznanie ryzyka musi trwać miesiącami. Czy w ogóle warto podejmować trud przy tak określonym celu?
Przykład 3. Stefan Batory jako potentat fryzjerski
Pan Stefan Batory mieszka i pracuje w 200-tysięcznym mieście. Ma zakład fryzjerski. Na początku 2021 roku postawił sobie cel następujący: „do końca 2021 roku chcę mieć w tej miejscowości 12 punktów fryzjerskich”. Czyli circa co miesiąc pan Batory chce uruchamiać nowy punkt.
Czy rozpoznanie ryzyka w odniesieniu do tak postawionego celu ma sens?
Na pewno jest to bardziej sensowne niż w poprzednim przykładzie. Oczywiści, puryści będą słusznie zarzucać, że cel nie jest precyzyjnie określony (np. w których miejscach planowane są punkty fryzjerskie, jak wyposażone, jakie ma być źródło finansowania etc.) niemniej da się zidentyfikować czynniki ryzyka i to w miarę precyzyjnie. Gdyby cel mówił ogólnie o zwiększeniu liczby punktów byłoby gorzej: bo ryzyko związane z uruchomieniem jednego dodatkowego punktu byłoby inne niż ryzyko związane z uruchomieniem 10 dodatkowych punktów.
Proszę zwrócić uwagę, gdyby pan Batory nawet głośno i publicznie ogłosił, że chce mieć jedynie drugi punkt fryzjerski to w miejscowości liczącej 200 tysięcy mieszkańców nie wywołałoby to drastycznej reakcji konkurencji. Ale jedenastu dodatkowych punktów nie da się ukryć i konkurencja nie pozostałaby bierna.
+1 punkt a +11 czyni różnicę – ryzyko byłoby inne, o innej strukturze. Dlatego rozpoznanie ryzyka wymaga maksymalnej precyzji w określaniu celów organizacji.
Przykład 4: „Fabryka Butów Stefan Batory i s-ka”
Pan Stefan Batory jest głównym (większościowym) udziałowcem zakładu produkującego obuwie. Mniejsza o rozmiary i fason tego obuwia. Pan Batory postanowił, że „w kolejnym roku rozrachunkowym zostaną obniżone koszty stałe o 25% w stosunku do roku 2020”.
Czy to jest możliwe? Być może – nie jest to ani pewne ani niepewne. A zatem można i trzeba brać pod uwagę czynniki, które mogą spowodować, że cel nie zostanie osiągnięty. Można i trzeba zająć się ryzykiem.
Podobnie jak w przykładzie poprzednim, z tym celem da się już coś zrobić – mamy na myśli efektywność rozpoznania ryzyka. Oczywiście, nadal pozostają niewiadome, które wymagałyby wielu wariantów analiz. No bo … o jakie koszty stałe chodzi panu Batoremu? O koszty zużycia energii elektrycznej? O koszty wynagrodzeń? O jedne i o drugie? Ba, może pan Batory chce to osiągnąć po prostu ograniczając produkcję?
Analityk ryzyka będzie potrzebował czegoś jeszcze oprócz powyższego celu. Będzie oczekiwał wskazania, jakie warunki muszą być spełnione, aby cel ograniczenia kosztów stałych o 25% mógł być osiągnięty. W poprzednich przykładach również ustalone cele wymagały ujawnienia warunków niezbędnych do osiągnięcia celów, na przykład i między innymi:
– odpowiedniej pogody w przypadku bicia rekordu (przy założeniu, że cel nie wskazywałby na 11,15s – bo wiemy, że to nierealne);
– posiadanie odpowiednich zasobów finansowych (zakładając, że pan Batory wiedziałby gdzie i kiedy chce popływać na desce);
– w mieście byłyby odpowiednie lokale, które można wykorzystać na punkty fryzjerskie;
– zmiany technologii i/lub zachowania ludzi w przypadku ograniczenia zużycia energii.
Te warunki bywają czasami określane jako „krytyczne czynniki sukcesu”. Czasami są to założenia, które przyjmujemy nie mając pewności co do przyszłości; na przykład, że konkurencja zachowa się zgodnie z prawem albo że dostawcy będą regularnie realizować zamówienia albo że klienci nie zrezygnują z naszych usług i produktów itd. Czasami są to tzw. cele cząstkowe – ich uzyskanie zwiększa szanse na osiągnięcie czegoś (celu) ogólniejszego, czegoś w szerszej skali.
Jeszcze jedno, im cele sensowniej zdefiniowane tym łatwiej je modyfikować. Często organizacje zapominają, że są takie przypadki, kiedy jedyną sensowną reakcją na ryzyko jest modyfikacja (zmiana) celów. Niestety, motywacja bywa głośna i czytelna: „Co, ja nie dam rady? Jeśli nie ja, to kto? ….”
A po cichu, „po wielkiemu cichu”:
– „najwyżej będzie co będzie …”
– „najwyżej zrobimy ile się da …”
– „najwyżej nas wyrzucą …”
